Programmering

Red Hat CEO: Sådan oprettes en 'Åben organisation'

Red Hat er muligvis den eneste open source-enhjørning på milliarder dollars, men administrerende direktør Jim Whitehurst mener, at de principper, der får virksomheden til at trives, er bredt anvendelige - det vil sige åbenhed, meritokrati og rasende, ad nauseum debat.

Mens den sidste attribut måske ikke lyder som en vinder, kan det være, som Whitehurst forklarer i en ny bog, "Den åbne organisation."

Det er muligt, som Peter Levine har hævdet, at "der vil aldrig være en anden Red Hat" - eller som jeg har insisteret på, er Red Hat en engangsartikel. Men dette betyder ikke, at vi er ude af stand til at lære at være lidt mere som Red Hat og profitere derved.

Til dette formål satte jeg mig ned med Whitehurst for at diskutere "Den åbne organisation", og hvordan ikke-open source-virksomheder kan følge Red Hats ledelse.

Åbning af den “åbne organisation”

Whitehurst har ikke altid arbejdet for Red Hat. For otte år siden dumpede Whitehurst en højtydende COO-rolle i Delta Air Lines for Red Hat, hvilket fik nogle i branchen (inklusive mig) til at ryste vores kollektive hoveder ... og næver.

Men når det nærmer sig 10 år på jobbet, har Whitehurst helt klart været god for Red Hat. På trods af det første år, der var hårdt i recessionen, har Red Hats aktiekurs steget konstant siden da.

Red Hat har også været god over for Whitehurst og tvunget ham til at fremhæve positive lederskabskvaliteter, der er finpudset i Delta og Boston Consulting Group, samt at lære nye. Disse nye, viser det sig, er, hvad der adskiller den åbne organisation. Som han skriver:

En ”åben organisation” - som jeg definerer som en organisation, der engagerer deltagende samfund både indefra og ude - reagerer hurtigere på muligheder, har adgang til ressourcer og talent uden for organisationen og inspirerer, motiverer og styrker mennesker på alle niveauer at handle med ansvarlighed. Det skønne ved en åben organisation er, at det ikke handler om at træde hårdere, men om at udnytte nye kraftkilder både inde og ude for at holde trit med alle de hurtige ændringer i dit miljø.

Alt dette lyder godt, men hvordan opnår du dette i praksis? Whitehurst bemærker, at det kræver, at virksomheder "overgår til at tænke på mennesker som medlemmer af et samfund og flytte fra en transaktionel tankegang til en, der bygger på engagement." Det er denne forpligtelse, måske mere end noget andet, der "inspirerer [medarbejdere] til virkelig at tilmelde sig og bringe deres lidenskab og energi til deres arbejde hver dag."

Forpligtelse i Whitehursts åbne organisation er gensidig. Medarbejdere behandles ikke som tankeløse får. Snarere er de forlovet som ligemænd.

Byg hvad du kan lide

I stedet for at ledelsen dikterer hvad peons skal gøre, åbner organisationer stort set sig selv. Som han skriver: "Projekter af alle slags, ud over software, dukker naturligvis op i Red Hat, indtil det er indlysende for alle, at nogen har brug for at arbejde på det på fuld tid."

Lyder umuligt? Som Whitehurst fortsatte med at fortælle mig, ”Du tillader folk at eksperimentere, men du laver projekter små nok til, at de ikke er en slags indsats fra virksomheden. De er iterative med mange kontrolpunkter undervejs. Jeg ved ikke, hvordan du virkelig ville give dit folk mulighed for at have en stor breddegrad, hvis du ikke også havde den trinvise udviklingsproces. ”

De, der har optjent tillid, får chancen for at opbygge mere. Andre følger. "Der er en blanding af top-down og bottom-up," understreger han.

Men selv når retninger kommer ovenfra og ned, har Whitehurst og andre ledere ikke tilladelse til altid at have ret i en åben organisation. Faktisk både i bogen og i vores samtale lyder det som om lederskab i en åben organisation indebærer at tage masser af kritik. Vigtigere er, at sådan kritik bygger på åben diskussion og ikke bagud.

At lytte til Whitehurst tale om processen - fyldt med endeløse e-mail-tråde, telefonkampe og andre former for konfrontation, det lød som meget arbejde, der blot kom til en beslutning. Det er meningen, fortalte han mig. ”Du er nødt til at tro, at du i sidste ende virkelig kommer til en bedre beslutning. Vi gør det i beslutningsprocessen, ikke efter beslutningen og i implementeringsfasen. ”

Gennem diskussion og ydeevne stiger gode beslutninger - og gode medarbejdere - til toppen.

Aktivering af “termostater”

I en mere traditionel virksomhed kommer alle slags bureaukratisk vrøvl i vejen for at anerkende fortjeneste. Men selv i gamle skolevirksomheder opstår der "termostater".

Disse termostater er anerkendte ledere inden for en organisation, selvom de ikke har en VP-titel. Men "problemet med et traditionelt firma er, at mange termostater faktisk ikke bliver forfremmet, fordi de ofte er nejsejere," fortæller Whitehurst. ”De ser de problemer, der aldrig løses. De ser alle disse dysfunktionelle ting, de klager, og andre drager til dem, men de bliver aldrig forfremmet, fordi de er urolighederne. "

Men på Red Hat, siger Whitehurst, får termostater den modsatte behandling.

”Du er nødt til at engagere disse mennesker og lytte til dem. Du kan derefter gøre dem virkelig produktive. ” Faktisk fortsætter han, hvorimod termostater kan opfattes som negative andre steder, i en åben organisation som Red Hat "har termostaterne tendens til at være positive." Hvorfor? Fordi de bliver hørt. En person, der simpelthen er negativ “har tendens til at blive råbt ned.”

Det er vigtigt, at Red Hat har fundet måder til at promovere disse termostater uden at skulle give dem titler, som de måske ikke ønsker eller måske er dårlige for deres evner. Red Hat skelner mellem "karriere for præstation" og "karriere for fremskridt", hvor den førstnævnte involverer "lønskalaer, der fortsætter med at gå op, selv uden titelfremgang."

Denne form for tænkning giver mening i en virksomhed, der opstod fra open source-samfund og fortsætter med at hugge tæt på dem. Men kan det fungere i din virksomhed?

Du kan også være åben

Da jeg spurgte Whitehurst, om alt dette åbenhedsprat var pie-in-the-sky-teori, der fungerer for Red Hat, men måske ikke oversættes til en bank eller en forhandler, var han uenig.

Hos Delta havde jeg ikke rigtig en god fornemmelse af, hvordan jeg kunne interagere med frontlinjen. Jeg husker tidligt, at jeg talte med medarbejderne og fortalte dem, at det eneste, de kunne gøre, var at få flyene ud til tiden. Det var sådan man kunne vende virksomheden. Vi gik fra død sidste til nummer et. Det eneste, jeg gjorde, var at fortælle folk konteksten for turnaround-strategien, og de gjorde det. Delta er en stor, traditionel virksomhed med en traditionel arbejdsstyrke. Men det fungerede. Du giver folket konteksten for, hvordan de passer ind i strategien, og folk vil rejse sig og levere. Den enkle tankegang - min rolle er at engagere medarbejdere og få dem til at gøre det - kan foretage en grundlæggende ændring i enhver virksomhed.

Måske definerer dette - mere end den argumenterende beslutningstagning, karrierer til præstation eller andet - virkelig Red Hat og den åbne organisation. Det er så simpelt, men så sjældent observeret. Medarbejdere er beskyttet mod netop de data, der kan hjælpe dem med at blive mere succesrige og blokeret for at tale op, fordi deres titler ikke har tilstrækkelig vægt.

Men på Red Hat, en åben organisation, er samfund alt, og samfund handler i sidste ende om enkeltpersoner. Ved at fejre den latente storhed inden for sine medlemmer af samfundet fremmer Red Hat rabiat medarbejderhengivenhed. Dette er en lektion, som enhver virksomhed kan anvende.